Приход в «Детский мир» коммерческим директором и назначение генеральным уместились у Владимира Чирахова в один год. В том же 2012 г. компания покончила с убытками: чистая прибыль составила 428 млн руб. против 217 млн руб. убытков годом раньше и с тех пор каждый год растет. В рейтинге Forbes 200 крупнейших частных компаний России «Детский мир» за четыре года поднялся со 171-й строчки на 116-ю по итогам 2015 г. Получив все рычаги управления, Чирахов принялся за реформы, иногда болезненные.
До Чирахова гендиректора в сети надолго не задерживались

В прошлом году он говорил «Ведомостям», что сокращение расходов, ломка невыгодных для компании схем отношений с поставщиками, отмена привилегий для топ-менеджеров вызвали сопротивление персонала на всех уровнях. Были и сокращения: сначала, например, осталось 519 сотрудников из 700 в головном офисе, а в целом за последние три года численность работников в магазинах сократилась вдвое. Справиться с реорганизацией гендиректору помогали 70 менеджеров, пришедших с ним из конкурирующей сети «Кораблик», которую он возглавлял до «Детского мира» – это тоже не добавляло доброжелательности со стороны коллектива. Но когда дело было сделано, оказалось, что даже в кризис «Детский мир» способен развиваться и открывать до сотни новых магазинов в год. Сегодня гендиректор говорит о разумной экспансии: сначала укрепиться в городе или регионе, потом идти на новые рынки. О результатах этой стратегии, продолжении реформ и автоматизации бизнеса, ценовой и ассортиментной политике в кризис Чирахов рассказал «Ведомостям».

– Вы переживаете непростые времена, когда в кризис падает покупательная способность, хотя есть такое мнение, что на детях не экономят.

– Еще как экономят!

– Но этого не заметно ни в отчетности вашей компании, ни у ваших коллег. Но рынок и поведение покупателей, наверное, изменились. Расскажите об этом.

– Рынок детских товаров в рублях стагнирует. Не падает, нет, но особо и не растет. Темп роста разные специалисты оценивают от 2 до 4% год к году в последние пару лет. По отчетности нашей компании кризис не очень заметен, но в то же время достаточно большое количество игроков на рынке детских товаров либо плохо себя чувствуют, либо ушли.

Насчет того, экономят ли на детях, достаточно сказать, что продажи игрушек в штуках упали на 30–40%.

– А чем объясняется рост выручки в ваших магазинах, работающих свыше 12 месяцев (like-for-like, LFL), – увеличением продаж и трафика или это результат инфляции и вы просто повысили цены?

– И то и другое. Безусловно, инфляция отражается в стоимости товаров.

– Какая доля приходится на инфляционную составляющую?

– Я думаю, что точно ни один аналитик сказать не сможет. Ну, я бы сказал, что 50/50.

– Как сильно вы сможете повышать цены, знаете ли планку, когда потребитель может отказаться покупать? В свое время с этой проблемой столкнулась продовольственная розница.

– Если производители повышают цены, то мы, как правило, даже не увеличиваем пропорционально цену розницы. Мы сокращаем издержки и экономию, которую мы на этом получаем, перекладываем в наши розничные цены. Это позволяет нам снижать маржинальность и в то же время существовать и развиваться бизнесу и быть прибыльным. Но как сильно могут повысить цены производители, уместнее задавать вопрос, наверное, им. Наверное, они тоже понимают, что возможности населения сейчас ограничены.

Чтобы оставаться с прибылью, где-то нам пришлось поменять поставщиков, где-то пришлось закупаться напрямую за рубежом. Но в конечном итоге, например, [в этом сезоне] новая коллекция одежды не подорожала вообще.

– Вы ведь начали заключать рублевые контракты с зарубежными поставщиками?

– С зарубежными в том числе, да.

– Насколько охотно они идут на такие условия, почему соглашаются?

– Среди поставщиков также есть конкуренция в части каналов продаж. Мы являемся крупнейшим каналом продаж детских товаров, поэтому, конкурируя за этот канал, они даже сами делают предложения работать с нами в рублях. Я не могу сказать, что количество зарубежных контрактов в рублях бурно растет, но во всяком случае это тренд, который реализуется последние пару лет.

В итоге доля рублевых контрактов сейчас 80%.

С другой стороны – мы работаем с ассортиментом: меняем его структуру, меняем распределение между товарными категориями с тем, чтобы соответствовать изменениям спроса. Поэтому рост LFL у нас в последние три года двузначный – 13%. В этом году LFL первого полугодия к первому полугодию 2015 г. тоже составил 13% – это хороший показатель. А сейчас за первое полугодие к прошлому году темпы роста «Детского мира» – примерно 36% на фоне роста рынка на 2–3%, то есть в этом году мы опережаем не только рынок, но и самих себя в предыдущие годы.

В последние годы компания фокусировалась больше не на открытиях магазинов, а на внутренних процессах: на автоматизации (внедрили SAP), росте операционной эффективности. За последние три года у нас в 2 раза сократилась численность сотрудников в магазине, выручка на сотрудника выросла радикально – в разы. Раньше у нас были старшие кассиры в магазинах, которые занимались в большей степени документами, подготовкой отчетности, а сейчас старших кассиров в сети практически нет, вся работа с бумагами автоматизирована. Автоматизированы и другие процессы – в частности, приемки в магазинах, это мы завершили буквально в июле текущего года.

Работая над операционной эффективностью, мы сделали нашу модель существенно более конкурентоспособной. Мы за счет этого в состоянии снижать или сильно не наращивать цены для покупателей. В итоге, несмотря на кризис, для компании возможности для роста и экспансии увеличились. За прошлый год «Детский мир» открыл больше 100 новых магазинов.

Поведение «Иванова»

– Что конкретно вы поменяли в ассортименте? Вы сказали, что в штуках продажи игрушек упали на 30–40%. А что теперь покупают родители?

– Что касается игрушек, то здесь наиболее сильным трендом является, пожалуй, рост спроса при запуске того или иного фильма. Мы это наблюдали на примере «Звездных войн» в IV квартале прошлого года.

Если говорить о том, как меняется потребление в других товарных категориях (детское питание, подгузники и др.), то покупатели переключаются на более дешевые бренды, стараются покупать товары с дисконтом во время промоакций. Соответственно, мы увеличиваем количество промоакций – и доля этих продаж растет, снижаем торговую наценку. По сути, это все тоже видно из нашей отчетности.

– Аналитики Сбербанка в одном из последних отчетов по поведению «Иванова» [расчете индекса потребительского доверия], то есть среднего потребителя, писали о тренде, что без скидок и акций люди просто перестанут покупать. Вы готовы к этому, учитываете в своих планах?

– Готовы, потому что именно этот сценарий мы наблюдаем на рынке.

Мы не играем в повышение цен перед проведением рекламных акций. С чем нам приходится бороться – это с попытками оптовых закупок в «Детском мире»: если мы даем скидки на популярные товары – те же подгузники – приходится ограничивать отпуск в одни руки, поскольку частные предприниматели закупают у нас оптом, чтобы перепродавать. При запуске ассортимента к школьному сезону пришлось ограничить продажу тетрадей в одни руки (они стоили дешевле, чем у всех на рынке), иначе их моментально сметали.

– Наверняка вы увеличиваете количество таких товаров под собственной маркой (СТМ)? Потому что это более маржинальный продукт плюс производители, когда есть ваш заказ, не тратятся на маркетинг.

– Да, действительно, мы увеличиваем объем СТМ – и, действительно, это более маржинальные товары. В таких категориях, как одежда и обувь, доля наших частных марок в цене уже достигает 70%, больше мы увеличивать не хотим. Но есть ряд брендов, которые пользуются популярностью, – их замещать СТМ мы не планируем. А вот в игрушках доля СТМ растет.

– Это о каких игрушках вы говорите?

– В частности, радиоуправляемые игрушки. У крупнейших игроков, таких как Lego, Hasbro, Mattel, этот ассортимент достаточно ограничен, а спрос на рынке есть. В кризис многие дистрибуторы в этом сегменте покинули рынок или сильно сократили долю. Чтобы заместить подобные товарные категории, нам приходится самостоятельно закупать эту продукцию за рубежом (в Юго-Восточной Азии, Китае) и вводить свои частные марки.

Также в товарах для гигиены в ближайшее время мы представим СТМ, и, конечно, они будут дешевле. Производство СТМ сосредоточено в нашей стране. Особенно активно сотрудничество с производителями происходит в сегменте одежды. Второй год подряд мы – партнеры Минпромторга по конкурсу школьной формы, с его победителями заключаем контракты на реализацию продукции в магазинах нашей сети. А в целом доля отечественных товаров на полках «Детского мира» – 28,2%.

– На что больше всего упал спрос, на игрушки?

– Нет, сильнее всего, пожалуй, на одежду – обувь, на которых покупатель скорее готов сэкономить.

– Теперь покупают на рынках? Или в «Ашане»?

– Ну, я бы не сказал, что рынки или «Ашан» позволят значительно сократить расходы. Скорее, реже покупают. И второе – в категориях крупногабаритных товаров (коляски, например) очень вырос вторичный рынок: можно через интернет или через друзей взять коляску в пригодном состоянии.

– В гипермаркете формата дискаунтера есть все: куклы Барби, носки, детское питание, коляски. «Ашан», «Магнит» и др. активизировали работу с детскими товарами? Не боитесь, что лет через 5–10 концепт детского специализированного магазина изживет себя?

– Раз мы специализируемся на детских товарах, наши компетенции здесь все-таки существенно выше. Мы держим у себя наиболее качественный ассортимент, и он у нас шире. Например, в «Детском мире» больше шансов найти лечебное питание. И у нас больше возможностей представить товары: при всем уважении к гипермаркетам я плохо представляю, как там будет оформлена коллекция «Звездных войн».

Больших изменений – чтобы [розничные сети] особенно сфокусировались на детских товарах – мы не наблюдаем.

– ЦДМ на Лубянке недавно объявил, что станет торговым комплексом для всей семьи – чуть ли не одежду для взрослых будут продавать. Такую идею продвигает и «Глория джинс»: оденем всю семью. Вы не рассматриваете вариант стать магазином не только для детей, но и для родителей?

– Нет, мы не собираемся размывать концепцию one stop shop, в нашем случае – «все товары для детей в одном месте».

– Кто ваш покупатель?

– Мы ориентируемся на массовый сегмент. Отдельные магазины могут иметь ассортимент дорогих игрушек шире, как сейчас флагман на Воздвиженке, но в целом рассчитываем на массового покупателя.

Наша целевая аудитория: молодая семья (20–30 лет) с месячным доходом 20 000–25 000 руб. на одного члена семьи, дети (до 3 лет). Вторичная группа: семья (25–40 лет) с месячным доходом 30 000–35 000 руб. на одного члена семьи, дети (до 14 лет).

– Поход в ваш магазин чаще семейный?

– Да, приходят всей семьей.

– Вы анализируете базу постоянных клиентов?

– Конечно. У нас есть программа лояльности, и по ней осуществляется порядка 71% покупок, у нас 13,7 млн лояльных покупателей, причем их количество постоянно растет. Программу используем для специальных рассылок: например, к школьному сезону или ко дню рожденья ребенка.

Электронная коммерция

– В продвижение в интернете много инвестируете ?

– Много, но в то же время недостаточно. Расходы на развитие этого бизнеса растут кратно каждый год. Почему я считаю, что недостаточно? Потому что мы видим в этом направлении еще больший потенциал, мы могли бы расти быстрее. Тем не менее в этом году мы стали лидером по продаже детских товаров по каналу e-commerce.

Наши расходы на маркетинг в e-commerce сейчас небольшие. Скорее, инвестируем в то, что актуально, – новую платформу Hybris, на которую мы планируем перейти и над запуском которой сейчас работаем. Мы создали с нуля команду разработчиков, которая самостоятельно будет поддерживать и развивать наш интернет-магазин. Появилась команда веб-дизайнеров, которая будет заниматься [проектированием сайта]. Вот, к примеру, мы запустили в интернет-магазине школьную страницу – она по дизайну сильно отличается от страницы «Детского мира». Я думаю, что в этом, в крайнем случае в следующем году у нашего интернет-магазина сильно поменяется интерфейс. Одна из главных задач – чтобы взаимодействовать с покупателем через интернет, чтобы покупателям стало удобнее. Тем, как сейчас реализован проект, мы не удовлетворены, нам есть много над чем работать.

Мы вообще хотим стать лидером в е-commerce, что нам отчасти уже удается.

– Какая доля выручки приходится на электронные продажи и какую вы планируете динамику?

– Мы идем даже выше тех планов, которые ставили, наш бизнес в части электронной коммерции растет более чем в 2 раза к прошлому году. По итогам года доля в выручке должна составить примерно 4%, в ближайшие два года планируем нарастить продажи через канал е-commerce до 7%.

– Значительно ли отличается покупательская корзина в онлайне и офлайне?

– Средний чек отличается больше чем в 2 раза в пользу электронной коммерции.

– Почему так? За счет больших покупок?

– Да, крупногабаритные товары, то есть их доля в продажах через онлайн-канал наиболее велика. Понятно почему – легче же заказать кроватку с доставкой на дом, чем ехать в магазин, грузить в машину, везти...

– Что касается партнерских интернет-площадок – вы запускали проект с Ozon, рассматриваете ли других партнеров?

– Наш с ними партнерский проект заключается, по сути, в логистике, в пунктах выдачи.

– А расширять планируете?

– Пока больших перспектив для расширения, честно говоря, я не вижу. По всей видимости, часть этих доставок, наверное, будет осуществляться в наших магазинах, исходя из того, что мы наблюдаем с развитием проекта «Инстор пикап», который мы запустили в прошлом году: когда онлайн-покупатели могут получить свой заказ в любом магазине, где удобно.

Ложная тревога

– В прошлом году была информация, что вы приостановили развитие проекта ELC, кто-то даже говорил, что вы можете от него совсем отказаться.

– Мы этого не говорили. Мы много тратили сил и средств на перестройку бизнеса «Детского мира», а к ELC с небольшой долей в общем бизнесе не подступались. Но сейчас мы занялись перестройкой и повышением эффективности бизнеса ЕLC, сокращением расходной части и наращиванием доходной. Изменения коснулись ассортиментной и ценовой политики. Принята политика единого ценообразования в интернет-магазине и розничной сети. Усилена маркетинговая активность, в частности, впервые в России запущена акция «Trade-in игрушек». Покупатели могут принести в магазины игрушки, с которыми уже не играют их дети, и получить скидку до 30% на ассортимент сети ELC. Собранные игрушки компания передает нуждающимся семьям. В розничных магазинах и интернет-магазине действует «гарантия лучшей цены» – скидка для клиента, нашедшего более низкую цену у конкурентов (в этом случае он купит в нашем магазине еще дешевле).
Владимир Чирахов, гендиректор ГК «Детский мир», хорошо поработал
Из них 805 млн рублей положено гендиректору компании

Отдельное внимание уделяется электронной коммерции, продажи в интернете ЕLC за первую половину этого года увеличились в 2 раза относительно 2015 г. Закрывать ничего не собираемся.

Только прибыльные магазины

– За последние полгода вы открыли 20 магазинов (включая один в Казахстане), из них 11, то есть больше половины, – в Московском регионе. Какое у вас соотношение по количеству магазинов – Москва, Петербург, остальные?

– Москва – 30%, Санкт-Петербург – 7%, остальные регионы – 63%.

– Не планируете снижать долю магазинов в Москве и до какого порога?

– Не вижу в этом необходимости, поскольку мы ориентируемся на спрос.

– В Московском регионе какая доля рынка у вас? И вообще какой для себя вы ставите предел в городах присутствия?

– Относительно нашей доли по Москве я бы задал вопрос аналитикам рынка. По нашим ощущениям, это около 25%. В остальных регионах – на уровне 8–10%. Потенциально наша доля могла бы достигать 20–25% в регионах присутствия.

Эффективнее с точки зрения логистики, маркетинга и еще многих параметров сначала увеличить концентрацию в регионе присутствия, а уже потом двигаться дальше. Поэтому мы в первую очередь открываем магазины в городах присутствия и лишь затем идем в новые города. Что касается того, почему тут [в Москве и Петербурге] столько магазинов открылось. Последние пару лет сокращается количество игроков, в Москве закрылось как минимум несколько десятков магазинов. Мы не могли на это не отреагировать и не замещать площадки, которые появились. С этим тоже связан наш бурный рост в Москве и Петербурге.

Мы видим потенциал развития в России и также активно развиваемся в Казахстане. В части долгосрочных планов мы предполагаем открытие от 200 до 300 магазинов в ближайшие 3–5 лет. Дополнительно к этому мы занимаемся реконцепцией старых магазинов. У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трех лет назад, то есть еще старые, причем разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся. Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растет, выручка растет.

– То есть вы не боитесь каннибализма, когда ваши магазины друг у друга будут отнимать трафик?

– Мы понимаем, что сталкиваемся с каннибализмом, когда наши новые магазины съедают выручку у старых. Но у нас все магазины прибыльные, и если какие-то станут убыточными, то мы их просто закроем (и тому были примеры в прошлом). А наша задача снижать издержки, в т. ч. с арендодателями договариваться [о выгодных арендных ставках].

– Но прибыль может быть рубль с квадратного метра, а может – 10 рублей. Вы не рассчитывали модель, когда вы тот, где рубль, закроете, а в другом магазине увеличится трафик и получится четыре рубля? А расходы, издержки снижаются соответственно – вы же не распыляетесь на два магазина.

– Спасибо, это сложный вопрос. Да, конечно, рассчитываем. Примеров, когда мы собирались закрывать магазины, достаточно много. Самый, пожалуй, яркий пример, когда мы открывались в бывшем Военторге, мы планировали закрыть старый «Детский мир» на Новом Арбате, в подвальном помещении. Но наш прогноз, что [с открытием нового магазина] продажи там сильно упадут, не оправдался. И пришлось его оставить, потому что покупатели ходят и туда. При том что расстояние между ними меньше километра. По той же причине в районе Беляево, где мы открыли новый магазин, продолжает работать и старый, который мы хотели закрыть и даже не приступали к его ремонту.

– А в прошлом году вы закрывали устаревшие магазины? И есть ли новые магазины, которые не генерируют достаточно прибыли?

– Чтобы мы закрыли новый магазин, я не припоминаю – во всяком случае, за последние несколько лет. Что касается закрытия старых, бывают еще релокации, то есть мы можем закрыть магазин внутри торгового центра и переехать на другой этаж. Обычно мы на это идем по договоренности с арендодателем, понимая, что мы откроем магазин уже в новой концепции и от этого будет выигрыш и торговому центру, и нам, и покупателям.

– Вы с арендодателем делите расходы на ремонт?

– Да. И могу сказать, что после запуска нашей новой концепции в 2013 г. мы открыли первый магазин на «Белой Даче», и было достаточно много заявок от арендодателей на реконцепт.

– Помогли ли вам низкие ставки аренды, пересматривали ли вы договоры с валютных на рублевые?

– У нас нет вообще валютных договоров аренды, мы заключаем договоры только в рублях.

– А раньше были?

– Несколько лет назад были. Но в прошлом и в текущем году – только в рублях, это наша принципиальная позиция.

В связи с кризисом закрываются разные магазины, в т. ч. торгующие детскими товарами. В прошлом году от 20 до 30% новых магазинов мы открыли на площадках наших бывших конкурентов. Как правило, сами собственники делают нам предложение на вакантные площади, которых стало больше. И также арендодатели понимают, что «Детский мир» становится якорем в торговом центре. Тренд последних лет таков, что торговые центры все больше становятся не только местом для покупок, но еще и местом для семейного досуга. А значит, им обязательно нужен детский якорь.

Перспективы консолидации

– Вы предполагаете, что уход игроков с рынка продолжится?

– Да, рынок будет консолидироваться.

– Какая у вас сейчас доля?

– 13%.

– По-вашему, как сильно будет консолидироваться рынок и в какой период?

– В ближайшие 3–5 лет, я думаю. Как сильно? Ну, достаточно посмотреть на западные страны, где конкуренция уже высока, рынок насыщен. Там нет большого количества игроков, как в России. Второй тренд у них – это отсутствие неорганизованной розницы, рынков и подобных каналов продаж. Мы пока еще находимся на стадии роста и развития.

– На ваш взгляд, как будет проходить консолидация? Это будут сделки M&A или просто банкротство неэффективных игроков и вы тогда просто будете садиться на их площади, как в последнее время?

– Не могу сказать определенно. Но сейчас M&A не происходит.

– А вы вообще заинтересованы в слияниях?

– Да, конечно. Но это всегда вопрос цены. Мы, собственно, пытались – и не раз – договариваться с разными игроками о покупке, но не договорились по цене.

– Каких игроков рассматривали? В регионах?

– Простите, без комментариев.

– С кем-то сейчас ведете переговоры?

– Сейчас нет.

– Это решение менеджмента или акционера?

– Это решение менеджмента, поскольку пока интересных предложений на рынке мы не видим. Что касается акционера, то он во многом доверяет мнению менеджмента и поддерживает наши решения.

– Есть другие компании на рынке, которые тоже рассматривают вариант покупки более слабых игроков? Ваших конкурентов?

– Мне об этом неизвестно. Возможно.

– А какие-то гиганты глобальные не присматриваются к вам?

– Вы, наверное, имеете в виду зарубежных игроков? Ну, опять же, если и присматриваются, то я не в курсе. Мы переговоров не ведем.

– IPO «Детского мира» когда можно ожидать?

– Задача, поставленная нам акционером на сегодня, – это быть готовыми к IPO в марте следующего года.

Почему Казахстан

– Когда была закрыта сделка по продаже 23% акций с китайскими партнерами [гендиректор Российского фонда прямых инвестиций и согендиректор Российско-китайского инвестиционного фонда – РКИФ Кирилл] Дмитриев говорил, что это партнерство должно стать толчком, в т. ч. для выхода «Детского мира» на зарубежные рынки. Индия называлась, Китай. Кроме Казахстана в обозримом будущем планируете вы где-то так же активно развиваться?

– Как я уже сказал, приоритет нашего развития – сначала увеличить концентрацию в регионе присутствия и лишь после этого двигаться на новые рынки. В связи с этим, что касается краткосрочного периода – год-два – однозначно это только Россия и Казахстан. Я не исключаю, что это даже больше времени займет – года три-четыре. После этого возможно выходить на новые рынки, и дискуссии на эту тему идут внутри компании. Что касается возможного партнерства и поддержки акционеров со стороны, в том числе РКИФа, есть переговоры, но четких планов нет.

– Почему именно Казахстан, там нет крупных игроков, конкурентов?

– Лично мне Казахстан достался по наследству. Когда меня назначали генеральным директором, компания там уже была представлена. Года три мы им по большому счету не занимались, не открывали там магазинов и были больше сфокусированы на бизнесе в России, на росте его эффективности. Теперь у нас появилось время заняться перестройкой бизнеса и в Казахстане, и мы его приводим в соответствие с тем процессом, который мы выстроили в России. К примеру, в России запустили новую платформу SAP с начала прошлого года, а в августе – в Казахстане. Львиная доля изменений будет реализована в этом году. По количеству магазинов мы являемся как минимум одним из лидеров на рынке Казахстана, и там большой потенциал в части увеличения количества магазинов. Планы по Казахстану – удвоить количество магазинов в этом году, нарастить в будущем до 30–40 магазинов. Сегодня у нас там девять магазинов, последний открыли совсем недавно. Темпы роста там достаточно высоки, только LFL – более 40%, текущая выручка растет примерно на 70%. Наши цели – стать там лидером, консолидировать рынок, как мы делаем это в России, запустить там также интернет-магазин в течение года-двух.

А в части консолидированности рынка, мне кажется, там больше потенциал, нежели в России, где он частично выбран. Поэтому мы хотим использовать время для увеличения своей доли.

Деньги на развитие

– По итогам II квартала долговая нагрузка по показателю долг/EBITDA у вас снизилась до 1,8.

– Да.

– Какой показатель долга для вас комфортный? Готовы ли вы его наращивать?

– Что касается долговой нагрузки, то мы [сейчас] считаем ее комфортной. Но в наших планах постепенное сокращение долговой нагрузки, а не наращивание.

– И до какого уровня?

– Все зависит от рыночной ситуации, темпов развития и результатов компании.

– Какую выручку вы планируете по итогам года?

– Около 80 млрд руб., это консервативный прогноз.

– Компания при этом остается прибыльной?

– Да.

– Вы будете развиваться только за счет собственных средств? Или вам хватит денег, которые внесли акционеры с последней сделки в 9 млрд руб.?

– Средства от сделки со РКИФом были направлены на оптимизацию долгового портфеля и развитие сети. Программа развития оплачивается в первую очередь из собственных средств, так как наша бизнес-модель не требует существенных инвестиций в CAPEX и генерирует достаточный денежный поток от операционной деятельности.

– Последние два года вы почти всю прибыль направляете на дивиденды. Сколько может пойти в этом году?

– Каждый раз на этот счет принимается отдельное решение. В прошлом году у нас были большие капитальные затраты: мы построили склад, один из крупнейших в Подмосковье – площадью более 70 000 кв. м. Параллельно мы открыли более 100 магазинов, еще какие-то отремонтировали. В этом году таких больших капитальных затрат не предвидится и, соответственно, мы вполне можем позволить себе платить дивиденды и при этом сокращать долговую нагрузку, даже привлекая банковские кредиты (чего мы не исключаем).

– А какой CAPEX у вас на этот год?

– Примерно 2 млрд.

– Это только открытие новых магазинов?

– В основном, открытие и реконструкция.

– Не планируете распределительные центры создавать, пересматривать логистику?

– Долгосрочные планы есть, но это точно не в текущем и не в будущем году.

– Сейчас вам складских мощностей хватает?

– Ну да, мы же увеличили мощность практически в 4 раза: у нас была площадка в 20 000 кв. м, а мы построили еще 70 000.

Как увидеть истинную картину

– Почему вы семь лет назад ушли из ритейла электроники в детские товары, сначала в «Кораблик», потом в «Детский мир»?

– Мне показалось, что здесь возможностей для самореализации больше, и, собственно, эти планы сбылись, я этому очень рад.

– У вас с АФК «Система» пятилетний контракт заключен?

– Нет, трехлетний был, и в прошлом году продлили – тоже на три года.

– И вы готовы долго работать здесь?

– Ну, я никак не привязываюсь к контрактам. Работа в «Детском мире» – это, пожалуй, самая интересная работа, которой приходилось заниматься.

– Сколько у вас детей?

– Двое пока.

– А планы какие? (с улыбкой)

– Можно я не буду их раскрывать (смеется)?

– Ваши дети только в «Детский мир» ходят?

– Конечно!

– А в Hamleys нет?

– Дети ни разу. А я был, конечно... (смеется)

– То есть вы ходите в сети конкурентов?

– Конечно, хожу. И менеджмент ходит.

– Вас там узнают?

– Иногда бывает.

– В свои магазины ходите?

– Да, конечно, регулярно – у нас бывают совместные объезды с менеджментом магазинов.

– Ну, одно дело совместный объезд, а другое – если вы в шортах и в майке придете в воскресенье в какой-нибудь «Детский мир», а вас не узнают, не обслужат как следует, или нужного товара нет...

– Знаете, так тоже бывает. А вообще регулярно обнаруживаю свои фотографии или двух-трех руководителей, висящие в офисах магазинов, чтобы обязательно узнавали на входе. Хотя я езжу не с целью поругаться, а с целью понять, что реально происходит в магазине. Если сидишь в кабинете, тебе будут рассказывать, что все идет прекрасно, – поэтому, конечно, есть потребность в объездах магазинов без предварительного согласования маршрута. Бывает даже, что мы согласуем маршрут, а потом едем по другому.

– Были случаи, что увольняли кого-то после объездов?

– Бывало. Но еще раз: цель – не наказать виновных, объезды нужны, чтобы понять картину происходящего. Мои компетенции в любой из областей, будь то IT, розничная технология, приемка товара или еще что-то, – они заведомо ниже, чем у любого специалиста соответствующего профиля. Поэтому изменения происходят в первую очередь благодаря вовлечению персонала, их идеям, проектам, а не давлению с моей стороны.

Читайте подробнее на http://www.vedomosti.ru/business/characters/2016/10/10/660325-vladimir-chirahov-generalnii